总资产周转率（总资产周转率多少合适）
每个企业都希望能永续经营、基业长青。然而数据显示，全世界中小企业的平均寿命不到7年，中国企业的平均存续时间只有4-5年。
在充满不确定性的时代，企业应该如何选择策略，才能更好地应对快速变化的商业环境？
面对无法规避的行业下沉铁律，企业究竟有哪些路径可选，才能克服阻力、迎难而上？
清华大学经济管理学院教授肖星从财务的视角出发，深入剖析企业盈利能力的基本框架；并结合对228个细分行业上市公司24年财务数据的实证研究，推导行业的演变趋势，搭建系统的分析框架；最后，通过分析苹果和华为两家企业的实践，具体讲解企业应对变化商业环境的两条路径。
授课老师| 肖星 清华大学经济管理学院教授
编辑| 混沌商业研究团队
支持| 混沌前沿课
活着才是头等大事
在1994年出版的管理类名著《基业长青》中，作者柯林斯和波勒斯选取了18个富有远见的企业作为样本，探究它们长盛不衰的成功经验，这些企业包括3M、美国运通、波音、花旗、福特汽车、通用电气等。
如今，20余年过去了，作者提及的这18家企业实现“基业长青”了吗？
个别企业已经不复存在了，比如摩托罗拉；而那些尚存的企业，从其股票年化收益率来看，大于5%的并不多，甚至还有相当多企业收益率为负。
若仅以股票回报为评判标准，《基业长青》选中的18家企业，只有不到一半实现了“基业长青”。当然，仅以股票市场的变动来推断企业的发展状况并不完全准确，但至少可以将其作为市场评判的一项标准。
我们相信，柯林斯和波勒斯在写就这部富有影响力的著作之前，定是对这些企业进行了相当深入的研究，并精心挑选出了他认为可能“长寿”的，但现实并不尽如人意。
数据显示，全世界中小企业的平均寿命不到7年，世界500强企业平均寿命40-42年，世界1000强企业平均寿命仅30年。
再把目光聚焦国内，中国企业的一般寿命如何？
2013年，国家工商总局《全国内资企业生存时间分析报告》
根据国家工商总局的统计数据，生存时间不足五年的企业占比相当之高，达到56%；生存时间超过十年的企业，仅占17.8%。
也就是说，企业的长期生存绝非易事，可能会由于各种原因彻底消失。真正成为一家百年老店，几乎是一件不可能完成的任务。
生存，是每个企业不得不面对的话题。
这其中当然有企业自身的原因，但与此同时，任何一个企业都无法脱离大环境独立生存，商业环境的快速变化不容忽视。
提高盈利能力是企业的重要目标
接下来，我们要探讨一下商业环境变化的一般规律，以及这些规律对于企业经营和投资会带来什么启示。
在此之前，先引入一个针对企业盈利的分析框架。
因为赚钱的能力是企业存在的基础。只有赚钱，企业才能正常运转，并在此基础上实现更高层次的追求。
那么，如何判断企业的盈利能力？
从财务角度来看，有很多描述企业盈利能力的数据，比如净利润绝对值。某一企业今年的净利润绝对值为5000万，我们能就此判断企业的盈利能力很好吗？并不能。因为我们不知道企业的体量多大，因而也就无从判断“5000万”对这一企业意味着什么。
净利润率可以作为衡量企业盈利能力的标尺吗？
净利润率是净利润除以收入，假设一个企业的净利润率是10%，意味着只要卖出100块钱，企业就能挣10块钱。但它同样不能说明企业的盈利能力，因为其整体的收入规模仍然未知。
那收入规模是否可以作为衡量标准呢？也不行。
因为企业要想创收，会增建更多销售网点、招聘更多销售人员，以生产更多产品。我们需要知道这些资源投入的总量，以财务术语表示，就是总资产。
最终，我们形成了“总资产报酬率”衡量投资回报，净利润除以总资产。这个公式说来容易，其实包含评价企业盈利状况的两个维度：效益与效率。
先看效益。
净利润是企业营收减去各环节资源投入之后的实际收入，很显然，实际收入越高，中间环节损耗越少，也即企业的效益水平越高。
再看效率。
虽然企业活动的各个环节承担的任务各不相同，但从财务角度来看，所有企业都在做同一件事——钱的循环，也即先投入钱，然后经过企业的各个业务环节，再产出钱。
事实上，这体现了资产在不同形态之间的转换——企业经营的过程中，钱首先转换为原材料资产，转换为产品资产，然后变成应收款资产，最后又变回钱。
钱每循环一轮，企业便获得一笔收入，循环次数越多，企业收入也越高。“总资产周转率”是收入总额除以参与循环的总资产，是一年内总资产的循环次数，衡量的是资产循环的快慢，也即效率。
企业要想提升自己的投资回报，就必须从效益与效率两方面入手。
我们将效率指标进行细化拆解，看有哪些影响因素。在实际的商业决策中，评价某项资产的效率，就是以该项目收入除以相应的资产。衡量指标有很多，比如“应收账款周转率”，某企业的应收账款周转率为4，意即应收账款一年周转4次，每三个月周转一次。换句话说，企业把东西卖出到货款全部收回，平均要花三个月的时间。再比如“存货周转率”，某企业的存货周转率为3，从买进原材料、做成产品、到卖出产品，平均要花四个月的时间。
数据显示，中国上市公司的“应收账款周转率”和“存货周转率”两项指标加在一起，大约需要160-170天的时间。也就是说，一年下来，企业的日常业务只能转两圈。
这样我们便不难理解，为什么在疫情期间很多企业都难以撑过三个月，因为企业的大部分资金都积压在了应收账款、存货、甚至固定资产上。而一旦现金不能顺利回流，企业就很难再正常周转。
行业下沉，是企业不得不面对的现实
明确企业盈利的财务框架之后，我们具体来看看什么因素影响企业的赚钱能力？
首先，我们来看看行业环境的影响。在这方面，有一个非常著名的分析工具“五力图”。
五力图认为，决定一个行业盈利能力的关键在于五种力量：现有公司间的竞争、新进入者威胁、替代产品的威胁、购买方的谈判能力以及供货方的谈判能力。
上面的三种力量体现了行业竞争环境。
行业竞争越激烈，企业的净利润就容易下滑。回到刚才的财务公式，我们发现，行业的竞争环境显然会影响企业整体效益。
而五力图中下面的两种力量，则体现了企业上下游的产业链环境。
当行业竞争渐趋激烈，企业下游（购买方）的选择变多，议价权也相应提升；同时，当购买方更为强势，还可以向企业争取更长的账期。
而企业与其上游（供货方）的关系则取决于原材料行业的供求关系、企业规模等。当企业上游更为强势，原材料的价格便会上升，企业的利润空间会被压缩，供货方还会要求企业更快支付原材料账单。
这样一来，企业一方面需要更早地给供货方付款，另一方面还面临购买方付款的延迟，那么，企业的资产周转率就会变慢，效率也相应降低。
因此，行业的外部环境既会对效益水平产生影响，也会对效率水平产生影响。
五力图提供了行业的分析框架，但它并没有告诉我们不同行业的投资回报，也没有展现出某一行业未来发展变化的趋势。
为解决这一问题，我们做了一项实证研究。根据上市公司涉及的228个细分行业，提取了过去24年的数据，发掘出一些基本规律以帮助我们思考行业的发展变化。
首先，我画了一个坐标图，纵坐标是净利润率（效益）；横坐标是总资产周转率（效率）。
企业的总资产报酬率是横纵坐标的乘积，也就是说，如果在坐标图中随便找一个点，这个点到横纵坐标的距离与坐标图共同构成一个长方形，这个长方形的面积就是企业的总资产报酬率。
我用上市公司所涵盖的228个细分行业过去24年的数据，研究了行业发展变化的基本规律。结果发现，大多数的行业走向是从图的“左上角”到“右下角”，也即从“高利润，低周转”走向“低利润，高周转”。具体的变化路径是先从左上角到左下角再到右下角。
为什么呢？
在“左上角”这一阶段，整个行业处在高利润水平，因而竞争还不算激烈；但随着更多企业的进入，竞争的加剧会拉低行业整体的盈利水平。也就是说，竞争会拉着行业向“下”走。
在坐标图中，竞争加剧会使整个行业向“左下角”移动，无法维持原来的投资回报率，整体行业进入优胜劣汰。
在竞争的压力下，一些企业提升了自己的管理能力，让自己的内部运营变得更有效率。在这个过程中，也有很多企业没有走出这一步，他们就在行业中消失了。生存下来的企业带领着行业进入右下角的“低利润、高周转”区间，整个行业进入成熟阶段。
从快速增长到优胜劣汰，再涅槃重生到成熟稳定，是大多数行业已经或者将要走的路。从左上角的高速增长到左下角的优胜劣汰就是一个行业下沉的过程，这种下沉是几乎所有行业不可避免的趋势，尤其是在商业环境快速变化的行业，下沉往往来得更为迅猛。
那么，企业如何应对行业下沉的铁律呢？要么向“上”走，要么向“右”走。
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从华为和苹果，看应对行业变化的两条路
接下来，我们通过华为和苹果两家公司，看看它们是如何应对行业下沉的。
华为成立于1987年，至今已有30多年的历史。虽然我们无法预判它的优良业绩在未来能存续多久，但不可否认的是，华为的确做了很多《基业长青》一书中“富有远见”公司也没能做到的事，苹果也是一样。
那么，华为和苹果究竟是如何应对快速变化的商业环境，让自己成为一家优秀企业的呢？
首先，我们从价值链分析入手，挖掘二者的核心业务能力。
上图的上半部分（黄色框）是苹果的价值链，下半部分（蓝色框）是华为的价值链。二者都历经设计研发、采购生产、销售和售后服务环节，不同的是，华为在底层的科学探索上投入更多。
我们根据财务数据，对比了两家公司在价值链各个环节的能力。
●研发
华为在研发上的投入远远超过苹果。2020年，华为的研发支出占收入的比重大约在16%，苹果大约在7%。事实上，在过去的10-15年一直如此。虽然两家公司都很重视研发，但是苹果的研发主要围绕产品进行，而华为则会做一些底层科学技术的探索。因为这个原因，华为如今是全球最大的专利持有企业之一。2020年，从事研发的人员有10.5万，占公司总人数的53.4%，近十年累计投入的研发费用超过7200亿，仅在2020年，研发费用支出就高达1400亿。正是在底层技术以及产品研发上的大量投入，造就了华为极强的技术创新能力。
●采购、生产与供应链管理
由于苹果自己不做生产，它的供应链主要就是采购，2020年，苹果的应付账款周转天数大约是57天，也就是说，苹果在供应链环节自己是不需要投入资金的，相反，它可以占用供应商资金57天。华为的采购加生产环节需要多少天呢？华为应付账款的周转天数是30天，原材料存货与产成品存货的周转天数加在一起是35天。也就是说，华为是需要在供应链投入资金的，采购和生产环节占用资金的时间是5天。
●销售
苹果的所有存货的周转天数只有6天，华为产成品存货周转天数为10天。应收账款方面，苹果回收应收账款的周期是31天，华为是45天。而销售和管理费用占收入的比重，苹果大约在7%，华为则为13%。可见，苹果在销售环节花了更少的钱，实现了产品更快的销售和更快的回款。这主要得益于苹果建立了一整套以苹果门店为核心的销售渠道。
总结来看，苹果在研发层面不及华为，但在采购生产、供应链管理以及销售方面表现更为突出。
总结
本质上来看，华为大力投入研发，苹果深入布局供应链、销售渠道等环节，是企业发展的不同选择，也正是由于它们各自清晰的路径选择，才使得两家公司在动荡变化的环境中能长久立于不败之地。
回到我们前面表示行业发展趋势的图，向“上”走是效益的提升，它离不开“创新”二字；而向“右”走是管理水平的提升。因此，“创新”和“管理”是企业两个永恒的主题。苹果和华为正是走了这样两条不同的发展道路，才抵御了行业下沉的趋势。