阿里三板斧（江湖盛传的阿里三板斧，到底厉害在哪里？）
互联网公司里，阿里与华为这两家标杆公司有一个共同点，那就是是对干部培养工作的极度重视。
华为有干部部，阿里有组织部，而阿里干部培养工作的三板斧更是成了诸多管理者和企业家的必备内参。
2000年10月，阿里巴巴成立中国供应商销售团队，外称为阿里铁军，阿里文化之魂，马云的御林军等。这个团队外传的故事很多，人们也见证了阿里光辉的成就，但是少有深度剖析这个团队成立，成长，成熟，成功的历程。
阿里今天的成功离不开三板斧，阿里巴巴有很多部门，一开始是中供铁军有三板斧，后来支付宝有支付宝三板斧，淘宝有淘宝三板斧，三板斧衍生得各不相同。其实在阿里是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧。
归根到底，阿里的销售铁军是一个时代的产物，只可学习，不可模仿。“学我者生，似我者死”，营销铁军强悍的执行力，深入骨髓的文化植入到底是怎么来的？
阿里三板斧的管理模式从阿里铁军中来，复制到了所有团队中去，在复制的过程中需要注意什么，为什么内部的复制如此完美？而这盛传江湖的“三板斧”到底是什么呢？
湖畔三板斧湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的，这是最正宗的，他分为了上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心，“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑，它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。
这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的，尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。
很多公司经常会犯两个错误：
第一、非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？
第二、培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。
二流的教官都带不出二流的团队，只能带出三流的团队，外部的教官跟你们的同学练出来的，都只是纸上谈兵。
阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，做牛事。
阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
而这三板斧，说的是进行有效进行管理的三个核心环节或动作。
具体说来，针对基层、中层和高层管理者和不同的管理层次，三板斧是不同的。
针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果
定目标：我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。给团队定目标，明确地告诉他们，我们希望在三天结束之后拿到的结果的是什么。
追过程：在过程中，需要持续改进和反馈。除了定目标，还需要知道是如何分工的，在实施过程中团队遇到各种问题，理解或者不理解，快或慢。一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里。
拿结果：基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。一线管理人员在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。采取六点工作制（紧急且重要的事情最多不超过六件，定计划然后量化目标和总结。
针对中层管理者指的分别是，“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”，这也是阿里的人力资源三板斧。
人力资源界流传着一句话：阿里学国外，国内学阿里。
而针对高层三板斧则主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力。
作为阿里这样国际化的企业，国内的企业管理已经学无可学，他们学习的方向是国际的先进管理，并结合到国内实践，做好本土化。
而阿里巴巴的管理三板斧，是学习阿里是最快的方式之一。