分享三种HRBP工作思维方式：结构化思维、创造性思维、策略性思维。
一、HRBP为什么需要这三种思维？
1、工作复杂度带来的挑战
如图所示，当HRBP进入业务团队，承担丰富的“多面手”工作，势必面临着“工作的不确定性”和“任务的复杂性”带来的挑战，这个时候，我们的工作方式、思考方式就不能停留在“传统”HR时代。
???特别是成熟的进阶型HRBP、带团队的HRBP head(领导者)，必须能够适应工作带来的新变化新节奏，灵活运用多种思维方式。
2、人力资源转型的突破口
平时，我们在讨论人力资源转型面临的最大挑战，不少HR会吐槽自己，缺少业务思维、缺乏“从操作性思维转向更具战略性思维”路径，从业务角度来看，HR往往不懂业务，缺乏新思路，解决方案不够“炸”。
当然，我们并不是说所有HR从业者思维方式都存在问题，我们更愿意鼓励HR从业者能够用不同的思考方式，尤其是传统HR转型为HRBP，通过不同的视角看待事物的开放性和探索性，培养更立体的思维方式。
二、结构化思维
1、什么是结构化思维
HR基本都熟悉“结构化面试”，这是一种比较规范的面试，面试过程和面试结果更具有效性和可靠性。
“结构化思维”——逻辑也是一样的，在我们做事情时，思考方式遵循原有“规则、规范、惯例”，符合预期的做事方式。
比如HRBP面临业务需求，“结构化思维”工作方式一般体现在：
??收集数据：主要是定量信息，通过问卷、统计、系统汇总，部分定性材料、以结构化访谈和对话中获得。 ?问题分析：使用一系列工具诊断分析，包括：SWOT、力场分析等模型。 ?编写报告：针对问题或需求背后的原因，提出自己的观点和解决方案。 ?反馈与沟通：给部门反馈问题解决方案，并跟进问题的解决，方案改进等。 ?2、结构化思维的应用例子
案例——某大型公司的HRBP被要求就一线员工的招聘和留用策略提供建议。以往的经验表明，留住组织中较低级别的员工是一项挑战，因为一线员工流动率通常较高，尤其是前台和客服接电话的员工。
HRBP“结构化”方法可能包括以下措施。
??进行前六个月离职员工调查问卷分析； ???对不同部门的人员留用统计进行基准分析，以确定问题是否只是发生在特定的部门/团队； ?组织一个以直线经理为核心的“焦点小组”，找出员工留用的挑战/难题，以及在职位出现空缺时，HR和业务采取的“共同行动”； ?分析当前的招聘策略、职位描述和人员规范，寻找组织可以改进的空间。 ?进行业务经理在招聘员工方面的技能差距分析，考虑是提高他们的面试能力、还是团队氛围； ?全面分析所有信息，完成书面报告，向最终“客户”提出建议和改进方案。 ?3、结构化思维评价
就像“结构化面试”一样，对于初级面试官，这的确是一种有用的方法。如果HRBP面对问题不太复杂，完全可以通过一顿“简单粗暴”分析就可以了。
在许多组织中，这种“简单粗暴的”结构化方法是合理、有效的，而且通常是符合预期的和必需的，也是在满足业务需求的最保守的做法。
不过“结构化思维”局限性可能是显而易见的：
??“结构化” 方法被认为是“经得起历史考验” 方法，而且还容易被认定为是解决复杂问题的最佳或唯一方法，容易掉入“专业陷阱”。 ?转型或变革难以实现——因为在组织当前约束条件，“结构化”方法往往都做“微调”，可能会使好的和坏的做法都得到延续。 ?组织的管理者，包括HR当前心态仍然没有受到挑战，大家没有机会学习或发展更具创造性的方法来看待问题。 ?二、创造性思维
1、什么是创造性思维
所谓 “创造性思维”——首先需要一种态度的调整，允许你寻找新的想法，忘掉你过往的知识和经验，可能还要用疯狂、愚蠢和不可预测的想法作为垫脚石。
简单的说，想具有“创造性思维”，你必须能够接受新的可能性和新的改变。
今天的组织比以往任何时候都更需要开放这些“新的可能性”，组织小环境，行业面临竞争内卷化，组织内部中层板结化，员工早早出现倦怠感。组织大环境，前年是外贸大战，今年是全球疫情，不可预见的黑天鹅满天飞。
不管怎样，面对新趋势，HRBP要适应新的工作方式，只有能够超越预期和传统的，HRBP才具有更大的影响力、可信度。
不过，在学习创造性思维的时候，先要留意“创造性思维”的绊脚石，或者叫“创造性思维”的毒药：
（1）“这方法不对” 或“这不可能”
如果我们面对新问题，直接采取完全否定的姿势切入，或者直接相信有一个正确答案，它必然限制我们寻找替代方法、创新方法做事情的机会。
（2）“以前试过……”
可能以前的确试过，但是情境、人员和周围因素都发生了变化。俗话说：“你不能两次跳到河的同一个地方”。因此，重新尝试以前过的方法可能会导致非常不同的结果。
（3）“创造力是学不来的”
这种说法可以应用于一些我们可能对领导和管理以及商业合作本身不太自信的行为。在这一陈述的基础上，有许多假设本身需要受到挑战，包括什么是创造力，什么是意义。人们常常把“创造力”与新的、古怪的想法联系在一起，但也有一种创造性的元素，即不同的看待事物，这加上创造力的许多其他方面是可以学习的。创造的过程始于对有创造力和鼓励他人创造力的能力的信念。
（4）“不专业”的紧箍咒
对于一个新HRBP来说，各种“脑洞大开”可能存在这样的风险——他/她会被负面评价，这可能会HRBP影响可信度和影响力。然而，HRBP的一部分职责是全面地向客户和组织展示众所周知的一面镜子（照镜子），帮助他们看到不同的做事方式。这本身也是建立可信度的一种方式。
2、创造性思维的打造
怎样才能培养“创造性思维”？对于组织中的HRBP，可以通过多种方式体现出来：
（1）反文化工作
例如，鼓励以不同方式举行会议（搭场子）。比如站立会议、草坪午餐、由出席的最年轻人主持的会议等。
（2）思维工具
应用一系列横向思维工具，例如：头脑风暴，思维导图，可视化挂图，讲故事，照镜子、使用隐喻等，鼓励全脑思考等。
（3）问题导向
比如，提出更多问题而不是给出答案——例如，“如果……怎么样”？在释放组织中可能存在的一些假设时，问题可能特别有用。比如“如果你有足够的资源来解决这个问题，你会怎么办？”
（4）跨界学习
通过研究不同的部门和组织如何处理问题来思考并“走出困境”。例如，银行排队的问题是如何处理的？以及如何将该方法应用于您自己的组织/部门的任何积压工作？
3、创造性思维的例子
还是上面那个案例：
——某大型公司的HRBP被要求就一线员工的招聘和留用策略提供建议。以往的经验表明，留住组织中较低级别的员工是一项挑战，因为一线员工流动率通常较高，尤其是前台和客服接电话的员工。
创造性方法可能包括不限于以下措施：
（1）反文化工作——邀请高级经理或客户在前台花一天时间和接听电话。在这个“回到底层”的练习中，经理可能会直接发现导致员工流动率高的原因。
（2）思维工具——为员工与主管之间“搭场子”，提供一些思考工具和方法，并说明如何应用。
（3）标杆学习——让目前在前台人员访问其他组织，看看如何其他组织的管理经验，学习和应用于他们自己的工作领域。
（4）跨界学习——邀请当地一所大学对这些问题进行研究，课题足够新颖，案例鲜活，还有一手数据。
一言以蔽之，创造性思维，关键点“保持开放的心态，提出高质量的问题”。
三、策略思维
1、什么是策略性思维
通常讲到策略性思维的时候，都会把策略性思维与操作性思维做一个简单的对比，如下表所示：
??????????策略性思维 ???操作性思维 ?????????从直升机往下看问题 ???习惯用日常思路看问题 ?????????能理解概念性和抽象问题 ???偏好具体而明显的事情 ?????????双环学习-“我们能从正在做的事情中学到什么？” ???单环学习-解决紧急问题的行动 ?????????关注“是什么，不是什么，为什么” ???关注“应该怎么做，怎么做更好” ?????????“做多大的事，怎么解决能力/资源的问题” ???“有多大能力/资源，做多大的事” ?????????往前看，敢于试错 ???往后看，习惯从经验中找答案 ???????对于HRBP来说，培养“策略性思维”重要意义在于，如果HRBP对事情能够有深入而广泛的思考，而不是表面上的思考，也就是具有人们常说的“商业头脑”，毕竟HRBP部分职责是支持和挑战管理者。
经常有HR抱怨说，HRBP因为缺乏时间阻碍了策略性思考的能力培养，都被事务性工作给压垮了。其实，这个抱怨方式本身就不够“策略性”，至少不是建设性的。
2、策略性思维的应用案例
还是上面那个案例：
——某大型公司的HRBP被要求就一线员工的招聘和留用策略提供建议。以往的经验表明，留住组织中较低级别的员工是一项挑战，因为一线员工流动率通常较高，尤其是前台和客服接电话的员工。
如果我们将上述强调的策略性思维要素融入前面所示的例子中，方法又有不一样的变化：
（1）与客户或经理的深度谈话，包括对他/她能否策略性地思考已发生问题的能力的评估。在这个阶段，运用提问和良好的倾听技巧，建立融洽的关系，挑战对方当前的思维方式。
（2）确认在招聘和留住员工方面的利益相关者（员工直线经理、员工家属、团队管理者等），并决定如何最好地影响他们，使他们掌握问题的所有权，并为成功的前进道路作出贡献。针对各个利益相关者群体的不同需求，在内容和流程方面进行调整。
（3）利用内部咨询角色，与客户或经理一起做问题诊断，然后决定一系列干预措施，这些干预措施最有可能有效地确认正在发生的事情并解决问题，避免HRBP单独“闭门造车”。
（4）讨论一系列干预措施，包括其可能的利弊。特别是考虑了短期、中期和长期影响。比如通过从其他部门借调员工来弥补当前员工短期病假的问题，在员工留用方面是否要考虑定期开展家庭日等举措。
3、策略性思维进一步理解
在谈策略性思维的时候，涉及一个“价值三角模型”，核心的逻辑是，无论是我们采用什么思维，什么工作过程，最终还是给客户创造价值：
???第一层和第二次“完成价值转移、增加价值”很容易理解，根据客户需求，人力资源提供物有所值的服务，比如按时完成，专业地与客户打交道，意味着给客户提供满足期望的服务。
第三层，当我们考虑为客户创造价值时，创造性思维是必要的。需要HRBP能超越客户预期，甚至预测客户或客户的业务需求，提供打破模式的服务和产品。
比如：比预期更快地交付产品（支持业务），在以前几乎没有选择的情况下提供一对一个性化支持，并针对特定客户定制方法，而不是提供可能不合适的现成工具。
如何培养“与创造价值相一致”策略性思维？可以从以下几个基本问题入手：
??客户希望和期望什么，在这种情况下需要什么来支持客户和业务？ ?他们没有说什么，但我知道在他们的业务领域是一个挑战。 ?如果现在得到关注，我知道什么会对客户和未来的业务都有帮助？ ?我怎样才能让他们对他们得到的服务感到惊讶和高兴呢？ ?业务部门还不知道它需要什么，但外部和内部环境正在出现问题。 ?回到现实世界，策略性思维的练习：包括对当前的疫情危机，已经持续一年了，在这段艰难的变化时期，许多企业面临危机，可能我们所在的组织也同样面临各种不同的问题，当然也有可能是机会，我们组织机会是什么？
在这一段困难关键时期，组织的业务哪些需求特别突出？哪些业务停顿了？那个团队往前冲？
疫情最终会过去的，接下来，行业/组织往哪个方向发展，是横向扩张，还是纵向收紧？作为HRBP，要提前做好哪些准备？
4、如何提高HRBP策略性思维？
其实，行业有许多方法可以培养更策略性的思考能力，以下是几个建议：
（1）行业研究
尤其是关于你所在行业的研究，要更广泛地涉及到企业界、商界，定期为自己预留阅读公众号、行业报告、杂志、文献的时间。在某些组织中，也可以组织内部分享会，或把摘要会发送给员工，同步最新的情况。
（2）批判性思考
通过提出问题来解决问题，比如——还有什么其他因素促成了这一点？这对业务有何更广泛的影响？还有谁有观点？所有这些问题及更多将有助于揭示更大的前景。
（3）保持好奇心
尤其是对其他企业正在做什么，它们在哪里，它们是如何成功的，它们哪些业务那些地方做得好，那些业务是最大贡献，保持关注。
（4）穿上别人的鞋子
无论是字面上还是比喻上，花些时间跟踪“高手、达人”，跟着他们的视角去了解正在发生的事情,你视角越丰富，你就越有可能想出解决组织问题的有效方法。
（5）偶尔停下来
如果你对某个特定问题的前进方向感到困惑，尝试停下来，然后做一些不同的事情，比如散散步，听听音乐，然后再画思维导图，有可能有新的突破。
简而言之，策略思维能力可以通过批判性反思、拓宽知识网络、及时了解你自己专业领域内外的当前趋势来学习。
总结，今天分享HRBP三种思维：
1、结构化思维——这将有助于我们被视为优秀的实践者，这种思维方式通常不容易出错的，一般都都有周密的方案和流程，也容易获取用户的信任。
2、创造性思维——当我们遇到以前没有出现过的问题，或者结构化思维不能帮助我们解决当下的问题，需要能够跳出“专业陷阱”，创造性思维是必要的。
3、策略性思维——如果我们要组织中创造真正的价值，要考虑培养HRBP对所面临的问题进行更深入思考的能力，并采取更长期、更全面的方法，这就是策略性思维。